Transparantie – kun je van binnen naar buiten (of andersom) kijken?
Inzicht – zie je de situatie helder of is het raam beslagen?
Perspectief – wat zie je als je door het raam kijkt? Is er uitzicht of zit je gevangen?
Grenzen – een raam is een grens waar je wél doorheen kunt kijken, maar niet zomaar doorheen kunt stappen (tenzij het openstaat).
Binnenwereld vs. buitenwereld – bijvoorbeeld: wat speelt er in de organisatie intern vs. wat laat men extern zien?
Belangrijke vragen bij een organisatieopstelling
Staat iedereen op de juiste plek?
- Zijn rollen en verantwoordelijkheden helder?
- Past de plek bij de talenten, competenties en kwaliteiten van de persoon?
- Is er iemand die een rol vervult die eigenlijk niet bij hem/haar hoort?
Neemt iedereen zijn plek in?
- Voelt iedereen zich vrij om verantwoordelijkheid te nemen?
- Is er iemand die te veel of juist te weinig doet?
- Zijn er verborgen dynamieken die invloed hebben op hoe iemand zijn rol invult?
Is er ruimte voor ieders plek?
- Wordt iedereen gezien en gehoord?
- Zijn er oude patronen of blokkades die groei in de weg staan?
- Zijn er ‘onzichtbare spelers’ in het systeem, zoals oud-medewerkers of onuitgesproken verwachtingen?
Casus eenzame directeur
Als directeur bevindt u zich vaak in een unieke positie binnen de organisatie, wat kan leiden tot gevoelens van eenzaamheid en isolatie. Deze ‘verticaliteit’ vraagt van leiders dat zij kunnen omgaan met ‘er niet bij horen’. Leiders die te veel bij het team willen horen, verstoren de natuurlijke ordening, vergelijkbaar met ouders die te veel vrienden willen zijn met hun kinderen.
Een effectieve methode om inzicht te krijgen in deze dynamieken is het werken met organisatieopstellingen. Dit zijn ruimtelijke weergaven van het systeem, waarbij posities en verhoudingen binnen de organisatie zichtbaar worden gemaakt. Door bijvoorbeeld een directeur van plek te laten wisselen met een ervaren medewerker, kunnen zowel de directeur als de medewerkers voelen of de nieuwe situatie klopt. Dit maakt de onderliggende dynamieken binnen de organisatie zichtbaar en bespreekbaar.
Het boek ‘Systemisch Wijzer’ van Siets Bakker en Leanne Steeghs biedt praktische inzichten en handvatten om deze systemische benadering in de dagelijkse praktijk toe te passen. Het helpt leiders om de onderstroom in hun organisatie te herkennen en hiermee om te gaan, waardoor zij effectiever kunnen navigeren door de complexiteit van hun rol.
Door gebruik te maken van organisatieopstellingen en systemisch inzicht, kunt u als directeur beter omgaan met gevoelens van eenzaamheid en de dynamieken binnen uw organisatie effectiever beïnvloeden.
Systemische vragen rond burn-out in een organisatieopstelling
In een organisatieopstelling kan het fenomeen burn-out worden onderzocht als een systemische dynamiek binnen een team of organisatie. Vaak is een burn-out niet alleen een individueel probleem, maar een signaal van een onderliggende onbalans in de organisatie. Het ‘buitensluiten’ van de burn-out is niet zozeer de oplossing, maar het herkennen en adresseren van de oorzaak wel.
Waar bevindt de burn-out zich in het systeem?
- Is het een individueel probleem of een terugkerend patroon in het team?
- Past de plek bij de talenten, competenties en kwaliteiten van de persoon?
- Wordt burn-out erkend, of juist genegeerd?
Wie of wat draagt bij aan de burn-out?
- Zijn de werkdruk en verwachtingen realistisch?
- Is er voldoende ruimte voor herstel en ontspanning?
- Zijn er verborgen loyaliteiten, zoals medewerkers die structureel overcompenseren voor anderen?
Is er erkenning voor de onderliggende dynamiek?
- Wordt er aandacht besteed aan de werkcultuur en grenzen?
- Zijn er ‘vergeten’ medewerkers, zoals mensen die ziek uit dienst zijn gegaan en niet meer genoemd worden?
- Moeten er structurele veranderingen komen om uitputting te voorkomen?
Casus Burn-out ‘buitensluiten’ of integreren?
Het systemisch werken leert ons dat het buitensluiten van een probleem (zoals burn-out) het vaak juist vergroot. In plaats van de burn-out buiten de organisatie te plaatsen, kan een opstelling helpen om de boodschap van de burn-out te begrijpen en een gezondere balans te creëren.
Wil je praktische stappen om dit in een organisatieopstelling te onderzoeken?
In een organisatieopstelling kan het fenomeen burn-out worden onderzocht als een systemische dynamiek binnen een team of organisatie. Vaak is een burn-out niet alleen een individueel probleem, maar een signaal van een onderliggende onbalans in de organisatie. Het ‘buitensluiten’ van de burn-out is niet zozeer de oplossing, maar het herkennen en adresseren van de oorzaak wel.
Systemische vragen rond burn-out in een organisatieopstelling
Waar bevindt de burn-out zich in het systeem?
- Is het een individueel probleem of een terugkerend patroon in het team?
- Zijn er meer mensen die klachten ervaren of opgebrand raken?
- Wordt burn-out erkend, of juist genegeerd?
Wie of wat draagt bij aan de burn-out?
- Zijn de werkdruk en verwachtingen realistisch?
- Is er voldoende ruimte voor herstel en ontspanning?
- Zijn er verborgen loyaliteiten, zoals medewerkers die structureel overcompenseren voor anderen?
Is er erkenning voor de onderliggende dynamiek?
- Wordt er aandacht besteed aan de werkcultuur en grenzen?
- Zijn er ‘vergeten’ medewerkers, zoals mensen die ziek uit dienst zijn gegaan en niet meer genoemd worden?
- Moeten er structurele veranderingen komen om uitputting te voorkomen?
Burn-out ‘buitensluiten’ of integreren?
Het systemisch werken leert ons dat het buitensluiten van een probleem (zoals burn-out) het vaak juist vergroot. In plaats van de burn-out buiten de organisatie te plaatsen, kan een opstelling helpen om de boodschap van de burn-out te begrijpen en een gezondere balans te creëren.
Casus oudzeer of here we go again met veranderingen…
Een organisatieopstelling rondom oud zeer en de erfenissen van reorganisaties kan helpen om verborgen spanningen, onverwerkte emoties en onzichtbare dynamieken in een bedrijf bloot te leggen. Veel organisaties dragen de sporen van eerdere veranderingen met zich mee, zoals ontslagen, fusies of leiderschapswisselingen.
Veelvoorkomende patronen na reorganisaties
Onzichtbaar verlies en rouw
- Werknemers voelen zich verbonden met collega’s of een oude bedrijfscultuur die verloren is gegaan.
- Er is geen ruimte geweest om stil te staan bij de impact van de verandering.
- Ex-medewerkers worden niet meer genoemd, maar hun afwezigheid wordt nog gevoeld.
Loyaliteit aan het verleden
- Sommige medewerkers blijven vasthouden aan ‘hoe het vroeger was’.
- Er heerst nog wantrouwen richting nieuwe structuren of leiders.
- Er zijn onuitgesproken gevoelens van onrecht of onvrede.
Onheldere rollen en posities
- Mensen voelen zich niet op hun plek na een reorganisatie.
- Nieuwe structuren werken op papier, maar niet in de praktijk.
- Er is onduidelijkheid over wie waarover gaat.
Collectieve uitputting en burn-out
- Langdurige veranderingen hebben veel energie gevraagd.
- Werknemers voelen zich opgebrand of minder betrokken.
- Er heerst een sfeer van ‘overleven’ in plaats van ‘groei’.
Wat kan een organisatieopstelling hierin betekenen?
Een opstelling maakt deze dynamieken zichtbaar door symbolisch mensen of elementen (zoals ‘het verleden’, ‘de oude organisatie’, ‘de nieuwe structuur’) een plek te geven in de ruimte. Dit kan helpen bij:
- Erkennen wat is geweest, zonder erin vast te blijven zitten.
- Ruimte geven aan oud zeer, zodat het niet onbewust blijft doorwerken.
- Heldere posities innemen in de nieuwe situatie.
- Energie vrijmaken voor de toekomst, zonder verstrikt te blijven in het verleden.
Plan
een kennismaking
Wil je inzicht krijgen in wat er écht speelt binnen jouw organisatie? Ontdek hoe Het Organisatieveld verborgen dynamieken zichtbaar maakt en teams weer in beweging brengt. Neem vandaag nog contact op en zet de eerste stap naar een gezonde, veerkrachtige samenwerking.